Partage d'expériences

DuPont de Nemours

Secteurs d’activité : Agro-alimentaire, chimie, électronique et communication, biosciences,

Effectifs : 1300 employés en France, répartis sur 7 sites (siège social, laboratoires, usines)
Siège social : Paris (France)

Origine et organisation de la démarche 

Du fait d'activités chimiques potentiellement dangereuses, DuPont de Nemours a historiquement mené une politique de sécurité au travail et de respect des personnes, héritée du fondateur du Groupe, il y a plus de 200 ans.
 
Au niveau européen, la politique globale de santé - standards, directives, programmes - émane du Directeur Médical basé à Genève.
 
Depuis plusieurs années, DuPont France a particulièrement développé cette politique, basée sur les quatre valeurs fondamentales du Groupe : Sécurité et santé, Environnement, Ethique dans les affaires et Respect des personnes. A partir de deux de ces valeurs liées aux RPS : Santé et Sécurité et Respect des Personnes, plusieurs mesures ont été successivement instaurées :
  • 2002 : procédure contre le harcèlement moral,
  • 2004 : création et mise en place des « Ateliers de Transition » (accompagnement psychosocial des changements) à partir d’un constat de mal-être dû à des changements organisationnels fréquents et process de rentabilité.
  • 2005 : création d’un poste « Responsable de prévention des risques psycho-sociaux »
  • 2006 : mise en place formelle d’une politique de prévention du stress.
 
En 2007, l’émergence de suicides dans plusieurs grands groupes français amène la Direction Générale de DuPont France, alors engagée dans un processus de plan social, à envisager un dispositif de prévention des RPS puis à créer en 2009, un comité de pilotage intégrant :
  • La Responsable de la prévention des RPS, pilote du groupe.
  • Le DRH
  • Le médecin du travail du site de La Défense
  • 2 infirmières attachées aux sites de Paris et de Mantes la Jolie
  • La secrétaire du CHSCT
  • Les délégués syndicaux centraux
 
Ce comité, préalablement formé aux RPS, est chargé d’établir un diagnostic et des indicateurs, d’harmoniser les pratiques existantes et de parfaire l’intégration des RPS dans les documents uniques de chaque site en dégageant des axes d'intervention prioritaires.
 
Elaboration et mise en œuvre du plan d'action
  
Plusieurs niveaux et actions de prévention sont maintenant en place sur le siège français et en cours de déploiement sur les autres sites : 
  • Prévention tertiaire : cellule d’écoute, groupes de parole, soutien collectif et individuel (une cinquantaine / an), médiation (individus et groupes), enquêtes internes en cas de plainte, suivies par une commission paritaire, analyses de dysfonctionnement (équipes), observations de climat social à la demande des directions de site ou des CHSCT ou des partenaires sociaux suivies de rapports et recommandations, accompagnement de plans sociaux 
  • Prévention secondaire : formation à la prévention du stress, formation à la prévention des situations de conflits et de harcèlement pour tout nouveau collaborateur, information des IRP, du CHSCT et de l'encadrement aux RPS, sensibilisation aux problèmes d'addictions, messages réguliers pendant les réunions de sites, formation au télétravail. Un gros effort de formation et de sensibilisation a ainsi été fait depuis 2008 sur les thèmes du harcèlement et des conflits, de la gestion du stress, des RPS, de l'isolement, du changement et des incertitudes. Au total 856 salariés ont été formés par la responsable de la prévention des RPS 
  • prévention primaire : Groupes d'échanges de pratiques managériales, « Ateliers de transition » pour accompagner les situations de changement en prévenant en amont les effets psychosociaux possibles. De plus, les enquêtes de dysfonctionnement / mal être d’équipe précédemment évoquées amènent de plus en plus souvent l’encadrement (n+1 et n+2), à l’invitation de la responsable de la prévention des RPS, à modifier durablement l’organisation, en étroite collaboration avec RH.
Ces actions en France complètent plusieurs dispositifs instaurés au niveau Corporate Europe et US :
 
  • Un département Sécurité & Santé au Travail.
  • Une procédure interne pour gérer les plaintes pour harcèlement, conflits interpersonnels graves ou incivilités : créée en 1998 aux USA, puis étendue à tous les pays et adaptée pour la France en 2002, cette procédure va de l'action personnelle (le plaignant se confronte directement à la personne) à la plainte informelle (le plaignant fait appel à une tierce personne) ce qui représente 80% des cas; la plainte formelle, réservée aux cas graves (manquement aux lois françaises ou aux valeurs de DuPont), fait l'objet d'un rapport aux Présidents France et Europe, avec réunion d'une commission paritaire, protection de la victime par éloignement physique, et selon les conclusions de la commission, licenciement éventuel de la personne incriminée. 
  • Un dispositif mondial "Respect des Personnes" composée d'un Directeur Monde dédié, de 3 directeurs régionaux (USA, EMEA, Asie) et d'un réseau de conseillers "Respect for People Advisors" ayant pour mission de soutenir et d’orienter les salariés en situation difficile et, si besoin, de faire remonter les problèmes.
  • Un numéro vert ICAS (service externe joignable 24h/24h) répertoriant le nombre d’appels de collaborateurs en raison d’un problème
 
Chaque site fait l'objet d'un suivi des risques professionnels, y compris psycho-sociaux. Pour cela la responsable RPS est en contact régulier avec les RH, managers, partenaires sociaux, médecins du travail et infirmières, ainsi qu'avec le réseau de conseillers (RFP Advisors).
 
Focus sur les actions de veille et identification des facteurs
 
Plusieurs évaluations ont été menées, avant même la création du comité de pilotage :
  • une évaluation du stress sur 2 sites, par le biais d'un questionnaire Karasek en 2006 et 2008
  • une évaluation EVREST sur un site en 2008
  • deux observations de climat social
 
Les résultats montrent des situations contrastées et variables selon les sites, l’état du business et la qualité de l’accompagnement du management.
 
Le comité manque cependant d'indicateurs et d'éléments de diagnostic. Actuellement sont essentiellement retenus le nombre de rendez-vous individuels pour soutien psychologique, le nombre de plaintes formelles et informelles, les remontées faites par le CHSCT et le médecin / infirmière du travail et un rapport trimestriel des appels au numéro vert.
 
Aucun questionnaire n’est distribué lors de la visite médicale. Les salariés ont toutefois la possibilité de remplir un questionnaire « maison » en ligne dont ils pourront s’entretenir avec le médecin du travail qui porte une attention particulière à la détection de signes avant-coureurs. Au siège de La Défense, l'absentéisme, très faible, ne constitue pas un indicateur. Il est en revanche considéré sur d'autres sites de production.
 
Les points d'attention portent sur :
  • Les sites isolés, manquant de "cadre" ou ayant subi plusieurs restructurations successives
  • Les équipes dirigées par un manager géographiquement éloigné (problème d'isolement) ou non français (problème de culture DuPont local vs global) ou un manager défaillant par manque de formation ou d’accompagnement
  • Les personnes ayant vécu un épisode dépressif, celles fragilisées par un problème de vie privée, les profils "workalcoholic",
 
Au niveau organisationnel, l'attention du groupe de travail porte sur la surcharge de travail constatée chez certaines équipes, les organisations et définitions de postes flous (inconvénient des structures matricielles), les procédures "corporate" lourdes et parfois vécues comme vides de sens.
 
Ainsi, le comité se réunit tous les deux mois pour faire un point sur ces indicateurs et les remontées d'information de la part du médecin du travail. En cas de problème collectif, le cas est transmis au Top Management qui arbitrera les décisions à mettre en oeuvre. Le "Corporate", quant à lui, évalue les risques à travers une enquête annuelle de satisfaction auprès des employés, un rapport trimestriel des plaintes notifiées aux RFP Advisors, une auto-évaluation du stress (WES) et le rapport trimestriel du nombre d’appels au numéro vert.

Actions de communication 

Les thèmes de santé et de sécurité (physique et mentale) sont abordés de manière générale au cours de réunions trimestrielles à l’ensemble des salariés selon un programme choisi par la Direction Générale en fonction de l’actualité et des indicateurs.
 
Une communication plus axée sur la santé mentale au travail a été largement réalisée au sein de tous les sites et à l’ensemble du personnel à travers des modules de formation à l'ensemble des salariés. Un portail intranet dédié aux RPS est également disponible. Des articles sur le thème des RPS sont également régulièrement publiés dans les journaux internes des sites.

Impact de la démarche

Les actions de prévention du harcèlement/conflit et incivilités mises en place en amont de la démarche de prévention des risques psycho-sociaux ont été bien accueillies par l’ensemble du personnel et ont permis de libérer la parole. Les attentes dans ce type de situation sont toutefois très fortes et le CHSCT rapporte certaines frustrations dues à des procédures parfois longues ou à des solutions limitées telles que le transfert d'un salarié dans un autre service au détriment d'une action sur le management.
 
La démarche porte néanmoins ses fruits : aucune plainte formelle n'a été enregistrée en France en 2008 et 2009, à ce jour, en 2010 ; une seule avait été recueillie les précédentes années avec comme conséquence transfert d’un manager « toxique »  sur un poste sans responsabilité managériale.
 
Si les partages de pratiques managériales mis en place début 2010 ne sont pas encore mesurables, on rapporte néanmoins une évolution positive et une meilleure anticipation du changement. On note également des évolutions sur le champ organisationnel avec la réorganisation d'un service en surcharge chronique de travail, une redistribution géographique du réseau commercial et la mise en place de managers de proximité, de même que quelques actions plus simples telles que la réinstauration de réunions de services ou des solutions de télétravail.
 
Au niveau européen on constate en revanche une augmentation significative des plaintes informelles (signe probable d'une plus grande facilité à exprimer son mal-être ?) et une augmentation des plaintes formelles en 2009 en raison de plusieurs plans sociaux (3000 postes concernés en global). 
 
Une enquête européenne sur le respect des personnes conduite en 2009 auprès de 13 000 salariésmet toutefois en évidence le respect du Groupe pour ses collaborateurs, son ouverture à la diversité et l'existence de relations respectueuses entre collègues. 

Difficultés rencontrées et facteurs clés de succès

Un facteur déterminant de succès réside dans la culture et le fort engagement de DuPont en faveur de la sécurité, de la santé au travail et du respect des personnes, concrétisé par la création d'un poste dédié à la prévention des risques psycho-sociaux doté des moyens nécessaires (budget formation, déplacements sur les sites).
 
Le rôle de Responsable de la prévention des RPS est en effet crucial dans les activités de veille, de formation, de médiation, de coordination des différents acteurs et surtout d’activation de prise de décision en cas de dysfonctionnement organisationnel provoquant du mal-être.
 
Autres facteurs clés de réussite : la dimension pluridisciplinaire du comité de pilotage, l'engagement de chacun dans le temps, la sensibilisation de tous les acteurs sur l'ensemble des sites, la transparence des actions menées, la formation de la ligne managériale qui a bien compris les enjeux et adhère aux programmes proposés, et le soutien d'un solide réseau de conseillers (1 "RFP Advisor" pour 100 salariés) permettant d'identifier rapidement les problèmes.
 
En revanche, le fait de n'avoir pas suffisamment associé les partenaires sociaux en amont de la démarche a freiné le dialogue social sur le sujet.
 
En ce qui concerne les difficultés rencontrées, le comité cite une hétérogénéité des situations selon l'histoire des sites avec un engagement plus ou moins marqué, un manque d'harmonisation des pratiques et des lourdeurs inhérentes à une organisation globale.
 
Un certain nombre d'actions est à venir, parmi lesquelles :
  • une formation en ligne sur le respect, obligatoire pour tous les employés complétée par une
  • Formation plus longue en face à face,
  • une mise à jour du "code de conduite" DuPont,
  • la définition d'indicateurs clé et de mesures d'évaluation des RPS,
  • la poursuite de la nomination de RFP Advisors sur chaque site,
  • La formation de Groupe de Travail « bien être au travail » sur chaque site, dépendant du Comité de Pilotage France
  • La finalisation de l’inscription des RPS dans les Documents Uniques.

Analyse et synthèse

Une très forte culture de sécurité, santé au travail et respect des personnes est ancrée chez DuPont depuis sa fondation : en 1805 un médecin était déjà intégré à l'entreprise et un département "Santé et Bien-être" existait dès 1915…
 
DuPont France, suite à plusieurs restructurations conduites au cours des quinze dernières années, a su se montrer particulièrement novateur en nommant dès 2005 une personne responsable de la prévention des RPS, un rôle sans équivalent au sein du Groupe.
 
Ses différents rôles dans la démarche, sa mission "d'incarner la partie humaine de l'entreprise" ainsi que la confiance développée auprès des différents acteurs a permis de dépasser le statut de personne « mandatée » par la Direction. Son travail est maintenant reconnu par l'ensemble des sites français et suscite l'intérêt des filiales du Groupe et des projets de transfert vers l'Europe.
 
La démarche, d'abord centrée sur les relations inter-individuelles s'oriente maintenant sur l'organisation du travail avec la mise en place – entre autres - d'une analyse de pratiques destinée aux managers, et des modifications organisationnelles de plus en plus fréquentes, tout du moins à l’échelle de la France. Par ailleurs, une négociation en vue d'un accord sur le stress est également en cours avec les partenaires sociaux. 
 
Des problèmes demeurent néanmoins sur certains sites de production où les relations sont plus tendues en raison de récents plans sociaux et le DRH souligne en conclusion "nous sommes conscients de n'avoir vu que la partie émergée de l'iceberg et que de possibles phénomènes sous-jacents restent à identifier".